对于第二种“一体化”的改革之路，笔者更不赞同，这实际上是一种倒退，是在向当年计划经济下的石油工业部看齐，与十八大倡导的“让市场在资源配置中发挥决定作用”原则是背道而驰的。

笔者认为，油气行业的下步改革应走一条“一体化+专业化”的改革之路，即实现“集团总部一体化、子公司专业化”。
所谓“集团总部一体化”，就是无论未来的中石油还是中石化、中海油，在其集团总部层面应是能够统筹协调油气产业链各个环节，对下实施财务管控或战略管控，注重资本运作、高管任免和共享支持服务的精干总部。笔者甚至认为，这样的精干总部就是一个“资本投资公司”或“资本运营公司”，无需像传言的在国资委和央企之间再设立一个资本投资公司，反而增加了管理层级和管理成本。

所谓“子公司专业化”，就是在集团总部项下按照业务类别重组或成立若干个“战略业务单元”，这些单元必须是真正意义上的事业部制的子公司，必须有较大的自主决策权和相应的生产经营责任，是利润中心；在集团的统筹协调下，这些子公司成为名副其实的专业化公司，它们之间实施内部市场化机制；集团总部与子公司之间的管理界面必须清晰，实施严格的“分级授权”管理，属于子公司授权事项和授权额度内的事项，集团总部不得干预。

纵观全球油气企业，讲究“大不一定强，但不大一定不强”。只有实施“一体化框架下的专业化重组”的改革之路，我们才能有效保住1998年石油央企改革以来形成的有益成果，同时又能激发企业内部的活力和提升管理效率，从而不断提升企业价值，朝着国人期望的“打造真正意义上的世界级企业”方向不断前行。