-size:14px;background-color:#FFFFFF;">
2. 机制先行,逐步完善
要做好长期的人才发展工作,必须在针对性规划的基础上将机制建设放在首要位置。笔者注意到很多高速发展的企业在咨询公司的鼓动下非常热衷于尝试一些所谓的“****实践”,比如现在越来越多的民企也开始大张旗鼓地搞校园招聘,结果的确“忽悠”来了一些好的苗子,却不知道如何任用和培养,最后连10%的人都留不下,害人又害己。究其原因,就是因为没有一套有助于年轻人成长的机制,长此以往就会造成人才的严重断档。
还有一点需要指出的是,每个企业都有自己的特点,所以在机制建设上并没有“放之四海而皆准”的东西。当然,成熟企业的做法是可以借鉴的,咨询公司也会有一些自己的套路,但具体如何设计才能做到事半功倍,作为“首席人才官”的公司一把手还是应该有自己的思路,从笔者的实践经验来看,在人力资源部门的层面上很难解决人才发展的机制问题。
3. 内外兼修,注重平衡
如果说校园招聘为企业提供了大量的储备人才,那么在面对现实的业务需求时,我们也必须进行一定量的社会招聘,特别是处于高速发展期的企业更是如此,外部成熟人才的进入可以起到很好的“鲶鱼效应”,带来很多新的思想,为企业注入活力,避免很多企业存在的人才同质化现象。
与刚毕业的大学生相比,社会人才无论在专业能力还是工作经验上都要胜出不少,所以对没有多少人才厚度的民营企业来说具有很强的吸引力。然而,有一些企业认为,社招进来的人就是起一时之用的,“铁打的营盘,流水的兵”,他们能不能与企业共同发展并不重要,更有甚者在公司内部有意无意地营造一种“内外有别”的氛围,比如笔者遇到一家企业明确规定35岁以上人员不准提干,而提干的要求又是必须在公司服务满3年,这就在事实上切断了很多外部人才的发展通道。对这种做法笔者很不认同,内部培养人才固然重要,但毕竟数量有限,周期较长,真正优秀的企业必须能够以博大的胸怀容纳各方才俊,做到内外兼修,才能建立良好的雇主品牌,进而逐步占领人才的战略高地。
还有一些企业正好相反,觉得“外来的和尚好念经”,在待遇、资源、机会等方面都向外
|